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Ich saß in der letzten Woche mit einem Führungsteam zusammen, das sich jetzt nach der schlimmsten Zeit der Krise neu ausrichten möchte.

Das Dienstleistungsbusiness lag in den letzten Wochen danieder. Jetzt startet das Unternehmen aber langsam wieder durch. Dennoch ist deutlich, dass das Unternehmen neu aufgestellt werden muss, um mittelfristig erfolgreich zu sein, denn die mageren Einkünfte der letzten Wochen haben alle Reserven stark reduziert. Gleichzeitig wird vermutet, dass zukünftig nicht alle bisherigen Angebote mehr so stark nachgefragt werden.

Schnell zeigte sich, dass man im Team nicht mehr an einem Strang zieht. Die unterschiedlichen privaten Herausforderungen und die räumliche Trennung der letzten Wochen haben das Auseinanderdriften im Team stark begünstig. Jeder hat nun ein anderes Bild, was gerade gebraucht wird.

Während die einen ein sehr beliebtes, aber wenig Gewinn bringendes, Produkt weiter voranbringen wollen, sind zwei der Teammitglieder eher ein einem Ausbau des vor der Krise erfolgreichen Geschäftes interessiert und wiederum andere vor allem an der Entwicklung von neuen Angeboten. Hierzu sind in den letzten Wochen viele neue Ideen entwickelt worden, doch kaum eine davon wurde bisher umgesetzt. Große Konzepte sind entstanden, doch insgesamt besteht eine hohe Unsicherheit, was denn jetzt gebraucht wird und was potenzielle Kunden und Stakeholder jetzt wirklich interessiert in dieser neuen Phase.

 

Die Unsicherheit führt dazu, dass keiner eine Entscheidung treffen mag.

Die hohe Unsicherheit führt dazu, dass keiner eine Entscheidung treffen mag, denn jede Entscheidung für eine Möglichkeit, schränkt gleichzeitig die anderen ein. Zum einen, weil Kunden nicht ständig mit neuen Ideen irritiert werden sollen, zum anderen, weil die Ressourcen eingeschränkt sind. Das bedeutet, dass eine Entscheidung für das eine auch gleichzeitig eine Entscheidung gegen vieles andere ist.

Grade in Situationen mit hoher Unsicherheit sind unternehmerische Entscheidungen notwendig, die das Unternehmen in seiner Ausrichtung voranbringen und damit risikobehaftet sind. Denn „nur die Fragen, die im Prinzip unentscheidbar sind, können wir entscheiden“ wusste schon Heinz von Förster. Sobald es keine Unsicherheit gibt und es letztlich eindeutig ist, was zu tun ist, braucht es keine Entscheidung mehr, denn was zu tun ist, liegt ja auf der Hand. Rund um Krisen haben wir es mit vielen Entscheidungssituationen zu tun, die in diesem Sinne nicht entscheidbar sind und gerade deshalb entschieden werden müssen.

Handlungsfähigkeit entsteht dadurch, dass Entscheidungen getroffen werden, die ein Handeln ermöglichen, anstatt jede kleine Information dazu führen zu lassen, dass alles wieder über den Haufen geworfen wird.  

Gerade in komplexen Situationen ist es wichtig, erst einmal Dinge, ohne zu viel Aufwand zu erproben, dann zu erspüren, welche Wirkung sie erzeugen, um anschließend entsprechend der Ergebnisse weitere Schritte zu gehen.

In Situationen der Unsicherheit geht es darum in gutem Kontakt mit dem eigenen Stakeholder zu stehen. Stakeholder Sensing, das Sich-Hineinspüren in die eigenen Stakeholder und ihre Bedürfnisse, ist deshalb ein wichtiger Bestandteil für jede lebendigen Strategie. Das Nicht-Handeln des Führungsteams führt dazu, dass es seine eigene Handlungsfähigkeit einschränkt und sich zunehmend hilfloser fühlt. Denn das, was die Kunden jetzt nachfragen, lässt sich nur austesten. Erfahrungswerte aus vergangenen Situationen helfen nicht weiter.

Ohne ausreichendes Feedback von Kunden weiß das Führungsteam nicht, was es zurzeit benötigt. Wichtig wäre es also, auf einfache und schnelle Art und Weise dieses Feedback einzuholen. Das können Gespräche mit bestehenden Kunden und Stakeholdern sein oder das Austesten von ausgewählten Angeboten.

Es empfiehlt sich, einige ausgewählte Test zu starten.

Doch bis erste Ergebnisse die Wirksamkeit einer Option zeigen, wird eine gewisse Zeit benötigt. Deshalb empfiehlt es sich einige ausgewählte Test zu starten, die in einem möglichst kurzen Zyklus erlauben, die Wirksamkeit zu überprüfen. Dabei gesammelte Beobachtungen können dann in die nächsten Schritte mit einfließen:  Wie erleben wir unsere Kunden? Was nutzen sie? Was nutzen sie gerade nicht? Welche Schlüsse ziehen wir daraus? In iterativen Zyklen entstehen so tragfähige Angebote, die aber auch immer wieder an die sich verändernden Situationen angepasst werden können.

Das Führungsteam hat sich schnell für einige erste Tests entschieden. Gemeinsam haben wir eine Strategie für die nächsten Wochen entwickelt, um Annahmen zu testen und erstes Feedback zu Produktideen einzuholen. Jetzt werden die nächsten Wochen zeigen, was davon erfolgreich sein wird.

Katrin Wulf

Katrin Wulf

Katrin ist Mitgründerin der Gelben Raben und Organisationsbefähigerin für die Themen Führung, Strategie und Transformation. Die Doktorin der Wirtschaftswissenschaften begleitet seit 2007 Organisationen bei großen Transformationsprojekten, in der Weiterentwicklung von Führung und in ihrer Neuausrichtung. Sie liebt es bestehende Muster in Frage zu stellen, vermeintliche Sicherheiten zu hinterfragen und blinde Flecken aufzudecken.

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