Wie kann man durch Beratungsleistungen einen echten Mehrwert für Unternehmen schaffen?
Teil 4 des ThePower MBA-Selbstexperiments
Kann man den MBA in täglich 15-minütigen Powersessions schaffen? Eine so hochkarätige Ausbildung – demokratisiert und für jeden zugänglich? Geht das? Bringt das was? Ich mache ein Selbstexperiment mit einer online MBA-Alternative, ThePowerMBA, und berichte euch monatlich von Erfolgen, Rückschlägen und Erkenntnissen. Meine Erwartungen und Hoffnungen habe ich in Folge 1 ja schon mal festgehalten. Und ich teile auch die für mich erwähnenswerten Inhalte mit Euch. Hier nun: Folge 4
Im letzten Teil habe ich mit euch geteilt, was ich bei ThePowerMBA über Plattform-Modelle im Allgemeinen gelernt habe. Nachdem wir nun vertraut sind mit den Hauptkriterien möchte ich im nächsten Schritt dieses Wissen mal auf ein praktisches Beispiel übertragen. Hier also eine Case Study zu meinen Plattform-Überlegungen.
Ein Ökosystem als Plattform-Modell?
Mit den Gelben Raben gründen wir gerade ein Beraterunternehmen, das als Ökosystem von Menschen und Unternehmen allen Beteiligten – ob Kollegen, Partnern, Kunden, Dienstleistern oder auch uns selbst – am Ende des Tages Mehrwert bringen soll. Die „Gelben Raben“ sind geprägt von der Idee, Unternehmen (und damit unsere Kunden) zu befähigen, ihre Herausforderungen in Zukunft immer besser auch selbst lösen zu können. Daher fragen wir uns: Welche Leistungen könnten über eine Plattform generiert werden, ohne den persönlichen Draht zu unseren Kunden zu gefährden? Welchen Mehrwert könnte das bringen?
Das Wissen, das hier entsteht, sollte im besten Fall – im Plattform-Jargon – von allen “Nutzern” generiert werden. Geht das überhaupt in der Beraterbranche und über alle Branchen weiterer Mitspieler hinaus?
Wie kann eine Berater-Plattform Mehrwert für Unternehmen schaffen?
Mal ganz grundsätzlich gefragt: Welches Wissen könnte so ein Zusammenschluss von Beratern zur Verfügung stellen, so dass es für ihre Kunden von Interesse ist. Welche Unternehmen würde das ansprechen? Was suchen denn genau diese Unternehmen bei den Beratern außer der Präsenzleistung?
Nun, alle Berater könnten ihren Kunden ja Materialien, Übungen, Vortragsinhalte zur Verfügung stellen. Gleichzeitig könnten die Unternehmen selbst ihr Wissen und ihre Erfahrung untereinander teilen und zur Verfügung stellen, was ihnen schon weitergeholfen hat. Je mehr Nutzer die Plattform dann hätte, umso mehr Materialien würden zur Verfügung stehen.
Aber andererseits: Was hätte jemand von einer immer größer und undurchsichtiger werdenden Mengen an Dateien, die im schlimmsten Fall als Dateileichen enden?
Nein! Die Inhalte müssten just-in-case – also nur dann, wenn sie gerade gebraucht werden beim Unternehmen ankommen.
Würden Berater dadurch überflüssig werden, dass ihr Wissen auf einer Plattform in der Welt ist? Ich glaube nicht, denn Inhalte und Methoden sind ohnehin überall abrufbar. Ohne eine gute Vermittlung durch Coaches, Trainer, Speaker und Co. sind sie über den ersten Moment hinaus nicht wirklich viel wert.
Eigentlich wird so erst deutlich, wie enorm der Mehrwert ist, den eine echte Beratung für den Kunden hat. Die Kundenbindung könnte sogar stärker werden.
Ein Abo wie bei Netflix monatlich kündbar, könnte die schnelle Verfügbarkeit sicherstellen.
Könnte eine Art Spiel die Plattform-Lösung sein?
Niedrigschwelliger und motivierender könnte es sein, das Ganze spielerischer anzugehen: Stefan Wacker, Thor van Horn und ich feilen schon einige Zeit an einem Konzept, das einige Punkte aus den bisherigen Überlegungen aufgreift. Uns geht es um ein Spiel, das die digitale und die analoge Welt als Plattform Modell verbindet. Man erspielt sich über unterschiedliche Level die Kompetenzen, die man in der Neuen Arbeitswelt benötigt. Hier werden Spieler miteinander vernetzt, die im echten Arbeitsleben gleiche Herausforderungen haben und über verschiedene digitale und analoge Formate Wissen erlangen – durch gegenseitiges Sparring und Mentoring oder über Wissen von Experten zum Beispiel. Hier kommen die Inhalte der Berater ins Spiel! Im “Spiel-Team” tauschen sie Wissen aus und probieren Dinge aus. Die Nutzer wären also Angestellte oder Selbständige, die immer mehr Kompetenzen aufbauen wollen, um ihre Herausforderungen im Arbeitsalltag zu bewältigen. Und natürlich Berater, Trainer und Coaches.
Deklinieren wir das also anhand der Plattform Modell-Kriterien verknüpft mit den vorherigen Überlegungen doch mal durch:
Die Inhalte würden von allen Nutzern generiert werden: ein wesentliches Kriterium für eine Plattform.
- Je mehr Nutzer, umso mehr Wissen entsteht,
- umso größer die Wahrscheinlichkeit, dass jemand zum selben Zeitpunkt vor annähernd gleichen Herausforderungen steht: ein weiteres wichtiges Plattform-Kriterium.
- Bezogen auf unsere Anforderung des persönlichen “Kontaktes” könnte man hier spielerisch gezielt und persönlich miteinander an Herausforderungen feilen, Materialien empfehlen oder die passenden Kandidaten miteinander vernetzen.
- Außerdem hat man persönliche Netzwerkeffekte:
- Das eigene Netzwerk vergrößert sich um echte Sparringspartner, weil man konkret zusammen an Herausforderungen und Projekten feilt
- Und wenn man sich mal echte Beratung wünscht, dann kann man sofort mit dem Berater Kontakt aufnehmen, den man sich auswählt.
- Er könnte zum Beispiel direkt über die Inhalte gefunden werden, die er persönlich und explizit für diesen Fall auf Knopfdruck zur Verfügung stellt.
- Durch echte Projekte oder aber auch durch die Anfrage von Präsenz-Beratung hätte man auch den Link in die reale Welt, um das Wissen praktisch anzuwenden.
- Jedes Level, das man im Spiel erklimmt, macht den Spieler mehr zu einem Experten, der dann für bestimmte Bereiche wiederum Mentor für neue Spieler wird,
- was wiederum eine persönliche Note hervorbringt, die aufgrund der wachsenden Menge an Nutzern auch skalieren kann – im Gegensatz zur Einzelberatung.
Wie Apple vom linearen Anbieter zur Plattform wurde: ein weiterer Ansatz
Auf den ersten Blick wird bei Apple der Wert linear vom Anbieter zum Kunden kreiert. Das Geschäft besteht darin, Produkte für den Kunden zur Verfügung zu stellen. Kein Plattform Modell also. Und auch der App Store bestand zu Beginn hauptsächlich aus von Apple entwickelten Anwendungen. Das war aber in der Menge an Apps, die auf einmal nachgefragt wurden, gar nicht von den hauseigenen Apple Entwicklern leistbar. So entwickelte man eine Plattform, auf der heute sehr viele Entwickler ihre Apps zur Verfügung stellen. Aber Apps sind keine Dienstleistungen, sondern Produkte. Macht das den Unterschied? Kann man diesen Ansatz auf Dienstleistungen übertragen? In jedem Fall klingt es irgendwie deutlich leichter als die Spiele-Idee, oder?
Eine Plattform zu schaffen ist ein Kraft-Akt
Während der Spielentwicklung habe ich festgestellt, dass eine Plattform zu gründen ein enormer Kraftakt ist (was auch im Plattform-Modul von ThePowerMBA erklärt wird). Deutlich schwieriger auf jeden Fall als der Aufbau eines linearen Geschäfts. Man benötigt neben viel Zeit in erster Linie sehr viel Geld. Einmal schon für die komplexe Entwicklung und dann zusätzlich um die kritische Masse an Nutzern anzuziehen und zu begeistern, denn nur dann entstehen echte Netzwerkeffekte. Die Zeit, in der man nicht profitabel ist, kann sich ziehen. Selbst wenn die ersten Nutzer dabei sind, ist es am Anfang kontraproduktiv, Geld zu verlangen.
Diese Herausforderungen sind also nicht zu unterschätzen, denn man benötigt Kapital, um das Geschäft aufrecht zu erhalten, während man darauf wartet, die Plattform monetarisieren zu können. Und je mehr Geld und je mehr Zeit ich hier investiere, umso mehr steigt mein Risiko.
Airbnb – ein weiteres sehr erfolgreiches Plattformmodell
Echt clever hat Airbnb das in seiner Anfangszeit gelöst: Sie haben ihre Freunde und Verwandten mit ins Boot geholt, um Inhalte zu generieren und Schritt für Schritt Bedarf aufzubauen. Sie gingen anfangs von Haustür zu Haustür, um neue Nutzer für die Idee zu gewinnen. Und genau diese Anstrengung war entscheidend dafür, das zu Beginn fragile Geschäftsmodell stark zu machen. Außerdem haben sie ihren neuen Nutzern gezielt wertvolle Hilfestellungen in unterschiedlichen Gebieten angeboten – zum Beispiel, um gute Fotos ihrer Wohnungen zu erstellen, damit sie attraktiver aussehen. Alles in allem war es alles andere als ein Selbstläufer und bedurfte gerade am Anfang einer enormen Anstrengung. Gleichzeitig war es auch dadurch sehr persönlich.
Aber konnten sie die anfangs aufgebaute Nähe auch wirklich halten? Ich glaube nicht. Dies beeinträchtigt aber ihr Geschäft nicht im geringsten. Bei persönlich bekannten Beratern wäre das anders, vermute ich.
Gigmit – die Plattform der Künstler
Ein weiteres spannendes Beispiel ist für mich gigmit. Die Plattform, die Künstler (Bands, DJs und Co) mit Veranstaltern (Festivals, Clubs etc.) verbindet. Da geht es um Dienstleistungen – und deshalb ist es für mich besonders spannend.
Angefangen hat gigmit mit der in der Branche üblichen Agenten-Provision, die Veranstalter für die Vermittlung zahlen. Davon sind sie allerdings schon bald ganz abgekommen. Es funktionierte schlicht und ergreifend nicht wie in der analogen Welt.
Jetzt zahlen die Künstler selbst (sie sind die Anbieter) für die Registrierung auf der Plattform. Das Geld für gebuchte Engagements geht dafür ohne Aufschlag 1:1 an die Künstler. Ja, das könnte in unserem Fall tatsächlich auch passend sein!
Spannend finde ich in diesem Zusammenhang auch einmal genauer zu betrachten, welche eigenen Werte die Unternehmen, die echte Plattform Modelle geschaffen haben, zur Verfügung stellen: Nämlich gar keine! Schaut selbst:
Plattformen oder nicht plattformen – das ist die Frage!
Betrachten wir nochmal das Owners’ Business Dilemma. Nach meinen Überlegungen könnte es tatsächlich möglich sein, als Berater oder Beratungsunternehmen eine Art “persönliche” Skalierung durch ein Plattform Modell zu erreichen. Entscheidend wäre hier das persönliche und “maßgeschneiderte” Wissen, für den Kunden, 24/7 abrufbar aber nur nach Bedarf. Zu diesem maßgeschneiderten Wissen könnten unterschiedliche Quellen beitragen, die sozusagen “persönlich” auf Qualität geprüft sind. Der Fokus liegt dann nicht nur auf einer Person selbst, die alles alleine erstellen muss und stellt damit keine Limitierung mehr dar. Wir könnten also wirklich Größeres bewegen. Und mehr Freiraum zur Gestaltung ist auch geschaffen. Aber nur, wenn wir es schaffen, dass alle zusammen anpacken und ihre Kräfte bündeln. Und wir das passende Plattformmodell dafür finden.
Trotzdem liegt die entscheidende Taktik für den Anfang erstmal in einem linearen Shop für unsere Dienstleistungen, um zu sehen, wie hoch der Bedarf tatsächlich ist. Oder gibt es am Ende noch einen ganz anderen sinnvollen Weg?
Was meint ihr?
Im Sinne des offenen Wissensaustauschs würde ich mich freuen, wenn alle, die durch meine Gedanken zu neuen Ideen angeregt werden, diese auch wiederum für alle teilen und auf mich als “Impuls” aufmerksam machen 😉
PS: Fazit nach dem 5. Monat der Online Weiterbildung:
Mit mir haben die Power MBAler natürlich nicht die leichteste leichte Nuss zu knacken 😉 Mein Anspruch und auch meine Vorbildung an zurückliegenden Ausbildungen ist nicht gering. Alles in allem kann ich aktuell zur knappen Halbzeit des Lernprogrammes sagen, dass es sich um eine schön aufbereitete und niedrigschwellig erfassbare Weiterbildung handelt mit durchaus weit gestreutem Basis-Wissen und wirklich sehr schönen praktischen und persönlichen Unternehmer-Beispielen. Ich könnte mir dieses Wissen auch an anderen Stellen aneignen aber dafür müsste ich deutlich mehr Zeit aufwenden, um zu den einzelnen Inhalten zu recherchieren. Hier bekomme ich es in kleinen feinen Häppchen verzehrfähig serviert. In puncto Zeit also ein wunderbarer Gewinn.
Für mich selbst merke ich, dass 15 Minuten zwischendurch am Tag mich sehr ablenken. Ich benötige eher konzentrierte, fokussierte und damit längere Input-Slots. Ich gönne mir das Programm also in regelmäßigen aber weiter auseinander liegenden Abständen. Bin schon sehr gespannt, was die nächsten 5 Monate mir bieten werden.
